“刘易斯先生，阳先生，这个价格完全脱离了现实，只是基于过于理想化的假设。
授权费是未来的、不确定的收益，充满了各种变数——市场接受度、竞争对手的反应、替代技术的出现、宏观经济波动、甚至法律法规的变化。
而买断价格是当下的、确定的、无风险的转让。
我们不能用理想的、未经市场严格验证的、充满不确定性的授权费收入折现值，来直接等同于买断价格。
这等于忽略了所有潜在的风险和时间成本。”
他的团队成员随即从多个角度进行驳斥和压价：
你们对全球市场的预估是否过于乐观？新秀丽能否真的达到你们预期的市场份额？其他竞争对手是否会因为不愿支付高额授权费而全力开发替代方案，甚至引发专利诉讼？专利的有效性能否在整个保护期内都得到充分保障，不被无效掉？
他们试图将讨论拉回到“现实”的、风险调整后的价值评估框架内。
谈判桌上，一时间风云激荡，数字、模型、假设、风险因素在空气中碰撞。
然而，有了新秀丽公司的百分之七授权费报价这个确凿无疑的、强有力的“锚点”，双方的争论虽然激烈，但始终围绕着相对客观的数据、市场逻辑和风险概率展开，避免了纯粹的空想和臆测，也使得阳光明一方的两千万美元开价并非空中楼阁。
阳光明大部分时间保持沉默，专注地倾听双方的论辩，只在关键时刻，用眼神或简短的词语向自己的团队传递指示或表示支持。
他注意到，对方虽然极力压价，言辞犀利，但他们对这项专利的渴望是真实的，他们的驳斥更多是专业的谈判策略，旨在探底和压低价格，而非真正否定这项专利的巨大潜力。
他们飞赴旧金山的急切行动，本身就说明了问题。
经过长达数小时的激烈交锋和多轮内部磋商，“知识产权资本伙伴”公司对于两轮拉杆箱专利的独立买断报价，最终艰难地定格在一千四百万美元。
哈里森副总裁强调，这已经是他们基于最低级别的风险调整和未来收益折现后，所能给出的极限价格。
这个价格，已经超出了新秀丽公司的一千万美元买断报价，也超出了阳光明内心设定的一千万美元底线，甚至比他几乎要接受的新秀丽报价高出了四百万美元。
他心里基本已经认同了这个价格，认为这充分体现了专利的价值，也符合打包出售的预期。
但他知道，此刻绝不能轻易点头。
他需要将这项核心专利的高价值，作为杠杆，去撬动整个打包交易，用它去弥补和提升其他一些价值较低或前景不明、对方拼命压价的专利项目的估值，从而拉高整个打包交易的总价，实现整体利益最大化。
他示意刘易斯顾问，暂时搁置对两轮拉杆箱价格的争论，转而集中精力，转向对其他二十八项专利的逐项洽谈。
他要求团队在每一项上都据理力争，哪怕是小专利，也要争取尽可能高的估值。
接下来的几天，谈判进入了更加繁琐、更加耗神、考验耐心和细节把握能力的状态。
双方就剩下的二十八项专利，逐项进行拉锯式的磋商，常常为了一个几万甚至几千美元的估值差异争论半天。
而有些专利，因为市场前景尚可，获得了几十万到上百万美元不等的报价。
而另一些，要么市场太小，要么实现难度大，要么对方认为其专利保护薄弱、价值有限，双方的价格分歧巨大，甚至一度因为某些专利的估值问题而陷入僵局，威胁到整个打包交易的进行。
阳光明临时雇佣的注册会计师和专利律师在这些细节谈判中发挥了重要作用。
会计师从财务角度分析每一项专利可能节省的成本或创造的收益，为估值提供量化支撑；专利律师则从法律层面强调专利的独特性和保护范围，驳斥对方的贬低之词。
理查德·刘易斯顾问则如同一个经验丰富的指挥家，协调着整个团队的节奏，在强硬与妥协之间寻找着微妙的平衡，在关键时刻抛出折中方案，推动谈判进程。
整整七天的时间，谈判室的灯光常常亮到深夜。咖啡消耗了无数杯，白板上写满了数字和图表。双方团队都付出了巨大的精力和脑力，身心俱疲。
最终，在彼此都感到筋疲力尽，也都意识到已经触及对方底线，再争下去可能导致交易破裂的时候，一个综合性的、权衡了各方利益的打包方案终于浮出水面，被双方所接受。
“知识产权资本伙伴”公司同意，以总价两千二百万美元现金，一次性买断阳光明手中全部二十九项专利的全球所有权及一切衍生权利。
这个总价，是基于一项项专利艰难谈判后达成的共识，其中包括了作价一千四百万美元的“两轮拉杆箱”专利，以及其他二十八项专利经过激烈博弈后，合计八百万美元的估值。
对于这个总价，阳光明内心是满意甚至欣喜的。
这远远超出了他最初的预期，也完美地实现了他在这个阶段快速回笼大量资金、卸下专利管理包袱的战略目标。
虽然单项看，某些专利可能被低估了，但作为整体打包，并且考虑了时间成本和风险承担，这无疑是一笔极其成功的交易。
他迎着刘易斯顾问投来的带着询问和一丝成就感的眼神，非常清晰、肯定地点了点头。
