“小男人，现在是『渠道为王，终端制胜”的时代，我们不能不没有渠道。”
吴楚之闻言哈哈的大笑起来，一方面是为了叶小米的成长感到开心。
未来的国美有“映山红』，未来的果核也有叶小米。
另一方面，则是自个儿的瑟，凭藉20年未来经验对所有人的降维打击。
其实很简单，未来这风云变幻的20年，商业的核心思路早就叠代了不知多少代。
渠道为王，结构为王，模式为王，流量为王，產品为王最终变成了品牌为王。
吴楚之也知道，自己现在是站著说话不腰疼，特定的歷史环境產生特定的决定。
別说是现在，就是网际网路刚开始繁荣的几年，人们都逃脱不了“渠道为王』的思路。
甚至在『流量为王』的时代，依然有经济学家固执的认为，结构、模式、流量其实也是『渠道为王』商业逻辑的演化。
从而也导致了，即使是在网际网路时代，有很多创业者的思维还停留在“渠道为王”上。
但他们一方面对渠道缺乏控制力，供应链管理的投入明显不够；
另一方面，他们不清楚渠道为王的时代过去了。
过去的渠道为王之所以成立，是因为华国的市场太大，必需建立一个完善的分销网络，才能有效降低营销成本，靠“推式营销”低成本实现市场扩张。
但是，庞大的销售网络会逐渐成为了一种企业难以承担的负担。
原因很简单，原来『渠道为王』的底层逻辑是建立在市场的红利期之上的，巨大的分销渠道可以销售出无数的同质化產品，消费市场依然很旺盛。
但是，无需多长时间，人们就会发现同质化產品加同质化渠道就是一场灾难，在价格战压力下，渠道对供应商不断压价，最后產品质量越做越差。
很多用户竟然到海外买日用品去了，其实这些日用品全特么的是华国製造，
这就很让人无奈了。
原来的消费品和零售行业的竞爭，核心都在抢夺渠道资源，『得渠道者得天下”，一个方面是因国家流通体系不够发达和终端成本昂贵，使得厂商很难直接面对终端消费者，
必须藉助渠道的力量完成最后的產品交付。
但是隨著网际网路的发展，逐渐消除了信息不对称，及电子商务逐渐渗透进居民消费的方方面面，使得厂商得以直接面对终端消费者，渠道变得扁平。
同时隨著各行业的產能过剩和產品过剩，厂商必须要从產品和服务本身出发，去迎合和吸引消费者。
所以，渠道为王逐步让步於產品为王，消费者需求得以充分释放和更合理的满足。
归根到底，是商业底层逻辑的回归，无论是渠道还是流量，仅仅是特定时期的產物而已。
一些我们后世认为极其普遍的事情，发生在前面特定的歷史时期，其实是充满了爭议和坎坷的。
渠道为王这个概念，在华国的深入人心，实际上是2005年以后的事了。
所以，在世纪初的时段里，幻想这次价格战的操盘手能看到『渠道”这个点，让吴楚之也觉得很是惊讶。
厉害了。
这种远见卓识，足以让人高看一眼。
而叶小米对渠道能够认识的这么清楚，也让吴楚之很是惊喜。
“你说的没错，『渠道为王，终端制胜”在可预见的未来都是商业竞爭中牢不可破的常识。”吴楚之肯定著叶小米的话，並且帮助她梳理著思路。
“我们生活在以商品为核心的大的零售生態圈中，每个人或者公司是生態圈中的一个点，多个点形成生態链，多个生態链形成生態圈，多个生態圈则构成整个社会，零售则是最大的一个生態圈。
標准可复製的商业模式是最好的商业模式，而最能体现这商业模式是品牌商和零售商。”
他看了看怀里认真听著的叶小米，笑了笑，“我们的网吧机，其实就是標准可复製的商业模式，好理解吧？”
见叶小米乖巧的点了点头，他继续说著，“类似美的、海尔、格力这样的品牌能够做大做强，是因为他们的產品都是標准的，可以复製的。
產品的可复製是產品的属性，另外这些品牌商可以做大的另外一个重要因素是渠道的可以复製。渠道为王，终端制胜，是最能体现大零售的一句话。
我们此刻的对手幻想，本身就是这句话的践行者。
幻想这十年业绩突飞猛进，虽然在渠道变革上遇到了一定的阻力，但仍阻挡不了其快速发展的步伐，每三年就能再造一个幻想。
在这一点上，智柳无愧“商道教父”的称號。
幻想这么多年成功的关键是什么？
我的理解是对渠道的掌控，有完善的销售体系。”
