18世纪创立的美国公司，1988年在广州成立中国公司，早期带入中国的旗下品牌有飘柔、潘婷、舒肤佳、护舒宝、碧浪、汰渍等，整个90年代，中国一半的电视GG都是这些品牌。
新崛起的美妆类还有OLAY、SK-II，母婴类有帮宝适。
这个公司在中国发展非常迅速，他们的人力系统在中国商界也是非常有名的。
邵晋谈了谈最近几天对公司的了解，认为集团子公司目前的人事架构很是缺乏，非常适用宝洁的HR业务伙伴（HRBP，HR Business Partners）模式。
他作了一个简单对比。
以前的传统人力模式是「看病挂号式」，业务部门遇到HR相关的问题，比如要招人、有人要离职、要搞培训、有人闹情绪，就跑去找HR部门「挂号」。
而宝洁的嵌入式HRBP是家庭医生式，把不同的HR伙伴塞进每个业务团队里，成为他们的一份子，一起办公，和他们朝夕相处。
陈学兵听到这里开始皱眉头：「他们怎幺工作？」
「在同一个地方上班，一起开会、吃饭、聊天。」
邵晋看出了陈学兵的不满之处，道：「这个HRBP并不是吃干饭的，他要花大量时间了解这个业务部门是干什幺的，怎幺赚钱，面临什幺挑战，竞争对手是谁，部门里每个人的情况如何，目标是什幺，困难在哪，必须比传统HR更懂业务，甚至要能参加业务部门的核心战略会议，每当业务部门需要人手的时候，拿出最佳的解决方案，绝不瞎忙活。」
「我们旗下有科技公司，工作专业程度很高，这种HR人才怎幺培养？」陈学兵带了点好奇。
「漏斗式筛选机制，筛选同专业人员，并且具备HR行业特质的人进行培养，比如说编程部门的HRBP起码要懂编程基础，能评估编程工程师的真实水平，我们再定向培养他解读财报、获知市场趋势、熟练使用专业软体、轮岗等能力。」
「管理呢？这些人这幺分散，怎幺管理。」
「我们的人力资源部要分三个重要部门，我们的下放的是HRBP部门；还有COE专家中心，负责薪酬、培训体系；SSC共享中心，负责事务性流程，比如工薪名单，社保等。下放的HRBP们要向业务部门负责人和HR职能线双向汇报，要开季度业务会，做组织评效，COE和SSC就在总部，常规化管理。」
「这幺庞大的HR部门，下面子公司的HR也不可少吧？重复了吧？」
「子公司人力资源职能不会消失，而是缩减重构，主要负责合规监管、安排本地面试、调解团队内斗和突发情况等，子公司每千人保留5-10个人的HR部门就够了，由我们来解决专业性HR问题，进行高端猎头合作、跑行业峰会、并购人才整合、高校网络招聘，能够大幅提高工作效率，降低子公司在HR领域投入的精力.一定程度上，也可以避免普通领导利用职权塞人。」
「我看未必。」陈学兵抱起双手道：「普通管理模式下，小领导还真不可能跟子公司HR总监级别打招呼，得公司高层才行，现在HRBP都下放到部门办公了，他们级别低，大家又低头不见擡头见的，招聘的时候，不得考虑那些小领导的意见？」
他算是看出来了，蔡志坚弄这幺个人来，是要和下面抢人事权啊。
人事可是大问题，直接决定了十年、二十年后整个集团留下的是什幺样的人。
「这很好解决，设置好管理机制就好了。」邵晋简短答道。
「具体怎幺解决？」陈学兵眼神锐利，刨根问底。
邵晋感觉到了这位的不好相处，沉吟了一下道：
「HRBP薪酬由集团HR部门的VP（副总监）直接核定，VP要定期下去考察，业务领导仅提供30%绩效建议。晋升需经业务线评审，HRBP每18个月更换服务部门。举报通道独立化，违规干预举报直达集团邮箱，新HRBP入职签署《反干预承诺书》，违规者终身禁用，并进行官网公开通报。」
一口气说出这幺多条，近乎严苛了。
陈学兵摇摇头：「过犹不及。」
邵晋却道：「承压能力也是HR岗位的重要素质。」
