市场总监的语气带着不容置疑的自信，仿佛在陈述一个行业准则，“这最符合我们公司一贯的全球战略、品牌管理和供应链整合的要求。
对于这项专利，我们愿意出价五百万美元，买断其全球范围内的所有权及一切衍生权利。”
他报出这个数字时，语气平稳，仿佛这是一笔非常公道的甚至略带慷慨的出价。
五百万美元！
这个数字在1979年，无疑是一个足以让大多数人晕眩的天文数字，是许多人一生都无法企及的财富。
马克·詹宁斯听到这个报价，呼吸都下意识地急促了一下，眼中闪过一丝混合着兴奋和遗憾的复杂光芒。
按照他之前与阳光明签订的阶梯佣金计算协议，即使只是按百分之八的比例计算，这也是一笔高达四十万美元的巨额佣金！
这对他而言，已是极大的成功。
然而，他也立刻意识到，这个数字距离阳光明事先交代的底线相去甚远。
阳光明坐在那里，面色平静如水，甚至连眼神都没有丝毫波动。
五百万美元，距离他内心为这项专利设定的最低价值底线一千万美元，相差了整整一倍。
而他给马克·詹宁斯交代的谈判底线，是一千五百万美元，最初的报价则是两千五百万美元。
这个差距，太大了，大到他连讨价还价的欲望都难以提起。
他迎着罗伯特·詹金斯那自信的目光，缓缓地、却带着一种不容置疑的坚定摇了摇头，语气平和而清晰：“感谢萨姆森奈特公司的开价。然而，五百万美元，恐怕远远无法体现这项专利所蕴含的真正价值和它未来可能创造的巨大市场。”
他并没有亲自下场进行冗长的技术或价值论证，而是将目光投向了身边的马克·詹宁斯。这是一个明确的信号，也是代理人的职责所在。
马克·詹宁斯立刻心领神会，强行压下心中的惋惜，作为代理人，这个时候正是他展现专业价值和谈判技巧的时刻。
他深吸一口气，拿出早已准备好的、更详尽的资料，开始引经据典，从全球旅行市场的规模、用户痛点的普遍性和强烈程度、此项创新对萨姆森奈特品牌形象的提升、乃至对整个行李箱行业可能造成的革命性影响等多个角度，滔滔不绝地阐述这项专利为何值两千五百万美元。
他特别强调，这项专利并非简单的改进型设计，而是具有开创性的专利，它开创了一个全新的产品品类——“可拖行行李箱”，其价值理应按照未来二十年的全球市场总量和品牌溢价来衡量，而非用旧有的产品价值体系来评估。
萨姆森奈特的团队，显然也是有备而来。
他们的产品开发经理从技术角度指出，实现这种拉杆和轮子系统的大规模、低成本、高可靠性生产可能需要克服的工艺难题，暗示其最终成本可能高昂，会影响定价和市场接受度。
知识产权律师则仔细审阅了专利文件，质疑专利的保护范围是否足够严密，是否存在容易被竞争对手绕开设计，从而推出类似产品规避侵权的风险。
他们试图从各个层面削弱专利的价值，为他们的低价策略提供依据。
谈判陷入了艰苦的拉锯战。
萨姆森奈特方面在马克·詹宁斯的有力反驳和阳光明沉稳态度带来的压力下，将价格艰难地提升到了六百万，随后是六百五十万，但无论如何也不肯再继续大幅加价。
他们的理由听起来也很充分且现实：公司庞大的现金流需要用于维持现有的全球生产和渠道网络，以及市场营销，无法为一项尚未经过市场严格检验的“设计概念”投入过高的风险巨大的赌注。
他们强调，萨姆森奈特的成功是建立在稳健经营之上。
眼见在买断价格上无法达成一致，萨姆森奈特团队退而求其次，提出了独家授权合作的方案，试图以较低的前期成本和风险来获取这项技术。
“如果买断的价格无法达成一致，我们也可以考虑独家授权模式。”市场总监罗伯特主动改变谈判方式，“我们可以按照产品最终零售价的百分之三，支付专利授权费用。这对于一项新设计来说，已经是相当合理的比例。”
阳光明心中暗自摇头。百分之三？这远低于他的预期。
经过又一轮的讨价还价，萨姆森奈特方面将授权费比例象征性地提升到了百分之五。
马克·詹宁斯私下向阳光明暗示，如果继续施加压力，或许还能再争取到一两个点的提升，达到百分之六或七。
但阳光明的内心，更倾向于一次性买断。
独家授权虽然可能带来长期的、源源不断的收益，但充满了不确定性——萨姆森奈特是否会真心实意、不遗余力地推广这种可能冲击其现有产品线的新品类？市场的接受度到底有多快？未来的竞争对手会如何涌现？专利的有效期内能否持续产生高额收益？
