杨詡拍了怕他的膝头，“小子，记清楚我的话，相信你也听过一种说法：把危机』变成机遇』。
说实话我是不太认同这句话的，倒不是不认同非常时期要去危机中找机遇这件事。
而是对於我们普通的企业管理者，跳过了危机处理的步骤，直接把“危机，等同於“
机遇』，这种想法是错误的。”
吴楚之赞同的点了点头，危机就是危机，没必要粉饰和偷换概念。
“你要带领团队走出危机，必须遵循科学的方法和步骤，这样才能更好的凝聚你公司的人心。”
吴楚之明白，杨詡是在提醒他，危机中凝聚人心是结果，重点在干过程中的做法。
“怎么做？”吴楚之前世也没有管理企业的经验，这一世很多事情都是摸著石头过河。
既然杨詡愿意教他，他也愿意听。
“第一步，你要共享信息和柔软。
共享信息』比较好理解，在非常时期，信息的不透明是恐慌的最大来源。
尤其是你现在公司的特殊情况，全国各地都有，不能像以前你在锦城那个小摊子一样，员工天天都可以看到你这个最高领导者。
所以，你身为领导者，要先把大家最关心的问题给回答了。比如，公司到底损失情况如何，最坏的结果是什么等等。
“共享柔软』是什么意思呢？
是指管理者要主动示弱，从而调动大家去战斗。
你可能觉得，自己是管理者，在下属面前要坚强，结果往往是自己默默一个人战斗，独自去承受。
共享柔软』，並不是为了甩锅，说公司不行了大家各自散了吧，而是把实际情况告诉大家，同时全员群策群力，一起来想办法共度难关。
你记住，“穷人的孩子早当家』这句话，在企业依然適用，体现就是危机之下的员工成长更快，这都是一个道理的。”
吴楚之点点头，杨詡的这番话，是他多年作为因特尔大华夏区总裁的经验之谈。
结合前世杨詡数次挽救因特尔於水火之中的案例，吴楚之很是明白这样做的好处。
见吴楚之明白后，杨詡继续慢慢讲著，“第二步是重建心態。
我的方法是帮员工把情绪说出来』。
不知道你有没有听过描述情绪走势的库布勒-罗斯』模型？
当巨大挫败或者危机来临时，人的情绪会经歷这样几个阶段：
先是震惊，接著会否认，然后会愤怒或者沮丧，最后才是尝试、接受和整合。
想接受现实，人是有一个过程的。
所以，作为管理者，当巨大危机来临，不要急著下各种命令，不妨多些时间安抚团队，帮员工把情绪说出来』，让他们安稳渡过沮丧期，再开始尝试行动。
比如，你带领一支销售团队，你告诉大家，因为危机，很可能在下半年之前都不会有收入，工资和奖金都会受到影响。
最开始团队一定是震惊和拒绝的，接下来会非常沮丧，工作效率是可想而知的。
你可以这么和员工沟通——”
吴楚之一边认真的听著，一边翻出本子做著笔记，杨詡见状讲得更加的慢了起来。
杨詡继续讲著，“引导员工的情绪，你问小张，你心里是怎么想的？，小张只会给你抱怨一通。
听他抱怨，而后你就可以帮助他总结：我知道你现在很担心，你也是上有老下有小。你还有別的担心吗』？
这里的“担心』就是一种情绪，你要允许他说出来，同时鼓励他告诉你更多信息。”
见吴楚之点头理解，杨詡敲了敲桌子，“小子，千万记住不要见火就扑』，员工需要的不是匆忙编一个解决方案，而是认真倾听，帮他平復情绪。
具体怎么解决』，如果你一时也没有答案，你可以坦诚地和他共享信息和柔软：小张，目前確实我们管理层也在找解决办法，希望大家多提意见，集思广益；可能没有办法马上给到你答案，也希望你理解。，这样就可以了。
总之，当对方心態没有到接受』那一步时，还停在否认、沮丧的阶段，你就先不要贸然採取行动。
小子，现在知道怎么办了？”
